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酒店管理行为中的“角色距离”
左手烟火2023-05-11【个人日记】人已围观
简介酒店因岗位设置和分工不同，在日常管理行为中，客观上存在着一定的"角色距离"往往起着调节角色间的人际关系，直接影响着管理力度等管理效能的发挥。
大量的调查研究发现，真正优秀的管理人员和员工是零距离。这些人天生希望看到员工成功。他们对员工有一种大爱，就像对自己的孩子和兄妹一样，是对人的关爱，而不是员工的关爱。主要体现在：
一、这些经理人始终都有一群死党追随他们
有人说这是一种人格魅力。我就认识一位这样的经理，他从员工干起，一直做到部门总监。他的管理风格真诚善良，像长辈一样了解、关心每一个下属，甚至叫得出很多人配偶、孩子的名字，但这丝毫不妨碍他对下属的严格要求。因此很多员工都喜欢他，都愿意和他聊工作上的事，工作中有些问题都喜欢找他。
二、优秀的经理人应该对员工有一种大爱
这不是基于我需要你干活，所以我关心你的雇佣逻辑，而是对人的关爱，真心希望你能成功。我面试的部门经理里有些人真的对员工非常关心。但这样的经理少之又少了。
一般来说，员工希望加入一家企业，常常是因为企业的名声；而员工想要离开一家企业，往往是因为对顶头上司的不满。企业花大量的资源搞品牌效应，想方设法吸引人才。但是一家优秀的企业必须有优秀的经理，否则无法留住优秀的人才。人员流失高的企业或团队大多都和经理有关。
三、人力资源管理原则是招聘好的员工
招聘有能力、有天赋的员工；要让员工敬业，视企业如家；发展培养、发挥员工的长处。
再有天赋的员工如果不尽心尽力地工作，对企业而言也是白搭。而建立一支敬业的团队首先需要有大爱的经理，他们就好比优质的土壤环境，无私地栽培员工，使有天赋的员工像种子一样茁壮成长，把企业当作自己的家，使出100%的力气。
四、有些企业一谈员工流失就说工资福利
工资福利固然重要，但光有这一点还不够。福利是每个人都有的，凡是人人都有的，很多时候就失去了动人的因素。比如公司中秋节发月饼票，张三领到了月饼票，但是他并不觉得自己得到了直接主管的特殊关爱，因为这是每个员工都有的福利。
而从理性角度出发，酒店管理者应善于调校好与下属的距离，约束和控制管理者自身的行为，正确处理与员工的关系，发挥最佳管理效能。
一、 正确把握好"角色距离"
一方面酒店管理者必须意识到自己所担当的角色，明确自己的工作职责，在组织、指挥、监督、协调行为中力求"棋高一着"做到决断时不含糊、指挥时不犹豫、协调时游刃有余，力求在考虑问题时站得比员工高一些，在处理棘手问题时，办法比员工多一些，经验足一些，显示出高超的业务素质，拉开与员工的角色距离，使自己的实际角色能趋于或成为员工心目中的最理想角色，真正被员工视为主心骨、顶梁柱和领路人，增强员工对管理者的粘附力和对酒店企业的自豪感。
另一方面，酒店员工又希望酒店管理者不象管理者，是一名与员工共患难的朋友。酒店管理者在处理个人得失、员工利益和酒店利益关系上应做到先人后己。首先考虑到员工利益和集体利益，不计较个人得失，真正做到"吃苦在前，享受在后"、"有福同享、有难同当"做员工的贴心人，而不是高高在上的"官老爷"，身体力行，体现出过硬的思想作风，让员工感到管理者与被管理者一视同人消除上、下级关系的隔阂；正确认识并合理使用手中的权利，把管理"角色距离"调至最短。
二、 调节好与员工的"感情距离"
从酒店管理工作的实际出发，酒店管理者与员工保持适当的距离。一方面当发现与员工"感情距离"疏远，应主动关心员工，增加同员工接触的机会。多与员工谈心，主动帮助解决员工困难。必要时适当参加有益的娱乐、体育等一些非正式组织活动，努力缩短与员工的距离。
另一方面，当 与员工过分亲近时，应注意保持一定的距离。否则管理者有可能丧失权威和尊严，员工也有讨好奉迎之嫌，说话、办事就可能无所顾忌，甚至出现违反原则的越界形为。管理者往往会碍于情面而对某些违纪行为下不了手。保持适度的感情距离，有利于开展工作。
在处理"情感距离"关系上，酒店管理者最关键也是最难把握的则是如何严格遵循等距离原则。在酒店管理实践中，不仅管理者可以控制员工，员工同样能巧妙地控制管理者。随着现代酒店管理活动日趋复杂，被管理者的素质也重视与所有保持等距离关系，以建立良好的人际关系，从而塑造理想的管理者形象。
瑞士心理学家布洛认为：距离是创造与欣赏美的一个基本准则；实用的东西不美，但一旦抛开实用的意义，而把它放在一定的距离之处，以超然态度观赏它，这时它就美。倘若距离太远，看不清楚，也谈不上美。因此，即要超脱，又要有切身的感受，恰当地处理这一"距离"矛盾，是艺术家的任务。而在管理者实践中如何处理好人际关系，发挥最佳管理效能，也同样存在着一个"距离"问题。酒店管理者要解决问题最根本的是要有过硬的思想作风，高超的业务素质，正确认识和使用手中的权利。酒店管理者只有公正严明、光明磊落、与员工相互信任、互相体谅、一视同仁，"距离论"才有其值得提倡和效法的积极意义
一、这些经理人始终都有一群死党追随他们
有人说这是一种人格魅力。我就认识一位这样的经理，他从员工干起，一直做到部门总监。他的管理风格真诚善良，像长辈一样了解、关心每一个下属，甚至叫得出很多人配偶、孩子的名字，但这丝毫不妨碍他对下属的严格要求。因此很多员工都喜欢他，都愿意和他聊工作上的事，工作中有些问题都喜欢找他。
二、优秀的经理人应该对员工有一种大爱
这不是基于我需要你干活，所以我关心你的雇佣逻辑，而是对人的关爱，真心希望你能成功。我面试的部门经理里有些人真的对员工非常关心。但这样的经理少之又少了。
一般来说，员工希望加入一家企业，常常是因为企业的名声；而员工想要离开一家企业，往往是因为对顶头上司的不满。企业花大量的资源搞品牌效应，想方设法吸引人才。但是一家优秀的企业必须有优秀的经理，否则无法留住优秀的人才。人员流失高的企业或团队大多都和经理有关。
三、人力资源管理原则是招聘好的员工
招聘有能力、有天赋的员工；要让员工敬业，视企业如家；发展培养、发挥员工的长处。
再有天赋的员工如果不尽心尽力地工作，对企业而言也是白搭。而建立一支敬业的团队首先需要有大爱的经理，他们就好比优质的土壤环境，无私地栽培员工，使有天赋的员工像种子一样茁壮成长，把企业当作自己的家，使出100%的力气。
四、有些企业一谈员工流失就说工资福利
工资福利固然重要，但光有这一点还不够。福利是每个人都有的，凡是人人都有的，很多时候就失去了动人的因素。比如公司中秋节发月饼票，张三领到了月饼票，但是他并不觉得自己得到了直接主管的特殊关爱，因为这是每个员工都有的福利。
而从理性角度出发，酒店管理者应善于调校好与下属的距离，约束和控制管理者自身的行为，正确处理与员工的关系，发挥最佳管理效能。
一、 正确把握好"角色距离"
一方面酒店管理者必须意识到自己所担当的角色，明确自己的工作职责，在组织、指挥、监督、协调行为中力求"棋高一着"做到决断时不含糊、指挥时不犹豫、协调时游刃有余，力求在考虑问题时站得比员工高一些，在处理棘手问题时，办法比员工多一些，经验足一些，显示出高超的业务素质，拉开与员工的角色距离，使自己的实际角色能趋于或成为员工心目中的最理想角色，真正被员工视为主心骨、顶梁柱和领路人，增强员工对管理者的粘附力和对酒店企业的自豪感。
另一方面，酒店员工又希望酒店管理者不象管理者，是一名与员工共患难的朋友。酒店管理者在处理个人得失、员工利益和酒店利益关系上应做到先人后己。首先考虑到员工利益和集体利益，不计较个人得失，真正做到"吃苦在前，享受在后"、"有福同享、有难同当"做员工的贴心人，而不是高高在上的"官老爷"，身体力行，体现出过硬的思想作风，让员工感到管理者与被管理者一视同人消除上、下级关系的隔阂；正确认识并合理使用手中的权利，把管理"角色距离"调至最短。
二、 调节好与员工的"感情距离"
从酒店管理工作的实际出发，酒店管理者与员工保持适当的距离。一方面当发现与员工"感情距离"疏远，应主动关心员工，增加同员工接触的机会。多与员工谈心，主动帮助解决员工困难。必要时适当参加有益的娱乐、体育等一些非正式组织活动，努力缩短与员工的距离。
另一方面，当 与员工过分亲近时，应注意保持一定的距离。否则管理者有可能丧失权威和尊严，员工也有讨好奉迎之嫌，说话、办事就可能无所顾忌，甚至出现违反原则的越界形为。管理者往往会碍于情面而对某些违纪行为下不了手。保持适度的感情距离，有利于开展工作。
在处理"情感距离"关系上，酒店管理者最关键也是最难把握的则是如何严格遵循等距离原则。在酒店管理实践中，不仅管理者可以控制员工，员工同样能巧妙地控制管理者。随着现代酒店管理活动日趋复杂，被管理者的素质也重视与所有保持等距离关系，以建立良好的人际关系，从而塑造理想的管理者形象。
瑞士心理学家布洛认为：距离是创造与欣赏美的一个基本准则；实用的东西不美，但一旦抛开实用的意义，而把它放在一定的距离之处，以超然态度观赏它，这时它就美。倘若距离太远，看不清楚，也谈不上美。因此，即要超脱，又要有切身的感受，恰当地处理这一"距离"矛盾，是艺术家的任务。而在管理者实践中如何处理好人际关系，发挥最佳管理效能，也同样存在着一个"距离"问题。酒店管理者要解决问题最根本的是要有过硬的思想作风，高超的业务素质，正确认识和使用手中的权利。酒店管理者只有公正严明、光明磊落、与员工相互信任、互相体谅、一视同仁，"距离论"才有其值得提倡和效法的积极意义
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