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【管理篇】优秀的员工是培养出来的
王新如2021-05-19【工作心得】人已围观
简介对于大体量的全功能型酒店、高星酒店、连锁酒店，这方面很好实现，只要管理层重视，资金划拨到位，培训体制立马就能运转起来；课酬预算到位、什么等级的讲师都能请到。
员工的工作质量直接影响了酒店运营情况，也受到越来越多酒店管理者的关注。
对于大体量的全功能型酒店、高星酒店、连锁酒店，这方面很好实现，只要管理层重视，资金划拨到位，培训体制立马就能运转起来；课酬预算到位、什么等级的讲师都能请到。
对于小体量的酒店，这方面就非常困难了，首先是预算的压力、然后是专岗专人的不可能...... 很多小酒店别说人力资源部门了，可能连人事专员都没有设置，那该如何建设本店的内训机制、幻想中的“酒店商学院”有可能出现吗？
下面我们按实施步骤、逐一分解，以供大家参考。
Part.1 什么样的酒店需要内训？酒店的决策人/层/团队，需要对酒店的情况进行自省：自己酒店是否在全体人员实战技能方面，需要提升、需要巩固、需要优化？
可以重点从以下3方面进行
1、岗位编制是否稳定：当前实战岗位是否缺编，当前员工是否可以完全胜任岗位工作，是否需要补录一批新员工，刚招到的员工是否是完全没有经验的“小白”。
2、业绩是否有优势：当前酒店业绩是否落后于竞争圈酒店，或者当前优势是否明显，是否存在明显的劣势。
3、自身是否有增长：当前酒店业绩环比或同比于自身，是否有正向增长。
如果酒店当前不缺编，实际的业绩也稳稳的跑赢同行，并且今年有把握同比/环比实现增长，那可以不用大张旗鼓的启动内训建设，继续保持原有状态、良性巡航即可；因为这方面已经做得很好了。
但如果这三个条件，缺少其一，或者都没把握，那还是非常有必要启动内训体制，为团队充电加油，以此提高战斗力，面对瞬息万变的市场和愈演愈烈的专业竞争。
Part.2 如何搭建内训体制框架？1、总方针：酒店要秉承“化繁为简、深入浅出、以终端为导向”的总方针，编撰拟订适合自身的内训框架和模式。
2、发起人：既然确定了要做这个事，并且是一项“重要+必要”的事务，那最好是由酒店最高决策者任组长/总负责人。切勿随意指派一个人员负责，过程流于形式、结果一塌糊涂！
常是由店长牵头、总负责，然后部门管理者（经理或主管）负责协助开展；这两大角色的确定与责任制，意味着内训体制的雏形框架，已经搭建好。
Part.3 5个等级内需体制划分我们把内训体制分解为五个层级，分别对应不同的权重、不同的主题内容、不同的受众群体。这五个层级分别是：
第1层：最一线的层级
前厅班会、客房晨会(或晚会/取其一即可)，保洁与安保的班会。
酒店务必重视这个小小的例会环节，它是确保一线服务不走样、动作不变形、指令有效落地的最关键环节。
-建议时间：此例会通常时长仅有10~15分钟，内容短小精确、言简意赅；前厅班会建议安排在早班与中班交接班后（如果是两班倒，则安排在白班与晚班交接班后）；客房晨会安排在人员签到后、开工前；
-建议形式：要求部门负责人或指定开会人员，必须高度重视，部门的班会/晨会会议纪要，每周汇总呈报店长审核。
-建议内容：新通告或新文件的解读+本部门昨天的（好/坏）案例分享+今日份小培训+之前培训内容的小抽查+其他需要交代的事宜。
注意：小店如果觉得每天进行太多频繁、可调整为隔日进行，每周确保3~4次，非常有必要！
第2层：部门培训的层级
这是内训体制中，最核心、最基础的关键环节。
培训者要求：部门管理人员必须熟知部门内岗位职责与流程的全链实操技能，不然越描越黑、越带越歪就糟糕了。如果部门管理人员掌握不到位、不明确的，可以通过各种渠道学习，先“自我修炼”，起码达到行业基础标准水平。
培训细节要求：
培训三字经：传、帮、带
实训四部曲：说给ta听、做个ta看、让ta做一遍给你看、告诉ta如何做的更好
部门内所有人员、逐个夯实、过关；实现真正意义上的满编：不是人数够了、而是达标转正的人员够了。
注意：这个环节也需要“记录在册”，这样才能有效检查培训的完整度与进度！按月回顾。
第3层：酒店周例会的层级
这是围绕“酒店整体运行”而进行的综合信息分享与培训环节。周例会由店长组织并主持，会上除了小结、分析本周酒店的经营情况外，本周的客情、客诉情况与竞对情况，也需要进行分享与剖析。
当其他酒店的“他山之石”经验可借鉴时，会上也可以进行复盘，并制定方案，快速进行复制并优化推行。
周例会上还可以进行小篇幅的“读书笔记”分享与业内经典案例分享，每一项都是良好的学习机会。
注意：周例会必须形成会议纪要，尤其是产生决议后，须明确责任人与时间节点，避免纸上谈兵。
第4层：酒店月度经营例会的层级
这是围绕“业绩指标”而进行的务实、变现的关键环节。
这个环节重在“业绩”，所有影响到业绩的因素，都进行剖析与措施。让酒店的每个“毛孔”都意识到自己的影响力与作用力！
注意：月度经营会，产生的决议需要以“店内通告”的文件形式，进行发布；明确执行方案的节点与责任人，确保相关事务的有效推进。
这个环节中的“培训”，已然超越了聆听、汲取、吸收式的初期模式，而是进入“直面问题、共商共议、投身行动”的良好执行力与行动力。这也是学习型组织的良好素质体现。
第5层：酒店专项培训的层级
这是围绕“成长/提升”而进行的环节。店长根据现状与团队整体水平，安排自学或外聘老师分享。养成人人学习的好习惯。记得提交学习感受哦！
注意：此环节根据各店的不同状况，安排不同的频次与主题；通常建议以季度为单位，逐项较为深入的消化/吸收一个专业科目。避免蜻蜓点水式的表面学习，大家会场听听、会后全部忘记。
所选择的学习主题与科目，是可以切入、融入先行工作中，立即“校验”学习成果的，那么该学习就具有了非常高的价值！
实战举例：如果你的酒店很需要提升OTA的运营水平，可以考虑邀请OTA的业务经理到店进行分享，然后邀请同行中的优秀操盘手，到店分享。相信这两节课后，大家会收获多多！
Part.4 不同部门的内训模式所有的传授模式，都离不开考核；否则很容易流于形式，没有真正“内容植入”。考核模式通常用到三种，适用于不同岗位、不同人员，这三种分别是：
1、实操岗：针对客房部门、保洁与保安岗位，适用于口头提问、模拟实操考核的模式；
2、运营岗：针对前厅部门、销售与中层管理岗位，适用于书面答卷、口述宣讲、述职报告等考评模式；
3、管理岗：针对主管及以上岗位人员（含店长及参与管理的业主），适用于执行方案的周期性持续产出（每月一篇）、推陈出新的规章制度或SOP文件，注重实战，以此进行考评。
Part.5 内训成果检验机制有了上述四大步骤执行，内训体制基本成型，最后我们还需要完成一个“闭环”环节，那就是考核。
考核产生的优良差，非常有必要与薪资、绩效、晋升、转正等直接挂钩；要将此作为一个“硬性门槛”，无法达标者，慎用；否则会拉低团队整体素质。
尤其在酒店管理人员的“绩效”或“薪酬”机制中，捆绑着团队培训、自我提升、业务精进这三大指标，逐渐形成本酒店的“学习型”组织氛围。
对于学习表现优异者，并且应用于实操取得良好效果的现象和个人/部门，在公告栏、公众号等载体，将此荣誉包装后，进行推而广之！这也将成为酒店品牌的一个辅助优势与竞争力！
以上，实行的成本很低、效果确实很显著；重视加落地，都能实现
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